Manual de la Simulación

Propósito

El Simulador Carrada se diseñó como un ejercicio en estrategia de negocios internacionales para entrenar ejecutivos, funcionarios interesados en relaciones internacionales, estudiantes de MBA, estudiantes de pregrado de cualquier disciplina, y especialistas en negocios internacionales, sobre cómo administrar una empresa multinacional en una economía digital.

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Registro

Cada compañía tiene un equipo gerencial de tres a cinco miembros. Cada uno de ellos debe registrarse con el nombre de una de las empresas incluidas en la Tabla 1, y enviar, por correo electrónico, Simulador Carrada, al Administrador de la Simulación, el nombre de la empresa

En respuesta, cada miembro de una compañía recibirá del Administrador de la Simulación un correo electrónico confirmando: 1) el nombre de la compañía, que será el nombre del usuario (user name) para acceder a la plataforma de la simulación, 2) los nombres de los miembros del equipo gerencial, y 3) un código de entrada (password), común.

Responsabilidades Gerenciales

Cada equipo gerencial tiene la responsabilidad de administrar una empresa multinacional bajo la guía de un plan de negocios, diseñado y aprobado por todos los miembros, y ajustar el plan tantas veces como sea necesario.

Diseño de un Plan de Negocios

Para delinear un plan de negocios la empresa tiene que considerar el patrimonio inicial de $5 millones por producto o $50 millones por cada subsidiaria. Y la toma de seis decisiones que que deben ser incluídas en el plan de negocios. Ver Tabla 4.

  • ventas: volumen de ventas y precio de venta;
  • publicidad y promoción: el valor en dólares de gastos de publicidad en periódicos o televisión;
  • crédito: el valor en dólares de la adquisición de créditos bancarios comerciales o de bienes raices de largo plazo, a las tasas de interés listadas en la Tabla 10;
  • inversión: compra de líneas de producción, con un máximo de tres por producto en cada subsidiaria, de entre las que se listan en la Tabla 6, y el número de turnos, que pueden ser uno, dos, o tres;
  • seguros: el valor en dólares de la cobertura de riesgo para proteger las ventas contra posibles riesgos relacionados con la naturaleza de los productos, a las tasas por unidad de producto listadas en la Tabla 10;
  • materias primas: el valor en dólares de la compra de materias primas requeridas para cumplir con la decisión de ventas, que se compran por litros, a los precios listados en la Tabla 8. Las botellas y cartones contienen 1.75 y 1.9 litros respectivamente.

Una vez que el plan de negocios has sido diseñado, el equipo gerencial tiene que ingresar a la plataforma de la simulación usando como nombre de usuario (user name), el nombre de la empresa, y el código de entrada (password) provisto por el administrador de la simulación, para enviar al simulador, los parámetros del plan de negocios en linea (Online.

El Simulador Carrada aplica el contenido de cada plan de negocios que recibe, para preparar:

  • un estado de pérdidas y ganancias, ver Tabla 11;
  • un balance general, ver Tabla 12;
  • un estado de flujos de efectivo, ver Tabla 13;
  • un modelo de crecimiento auto sostenido, consultar Tabla 14; y
  • una análisis comparativo mostrando los resultados financieros de cada empresa.

Los estados financieros que determina el simulador, se envían, por correo electrónico como una retroalimentación a las compañías.

Tabla 1
Compañías, Mercados, y Productos
ID Compañía ID Ciudad ID Producto
1 Grande 1 Phoenix 1 Jugo de naranja, botella
2 Applegate 2 Ciudad de México 2 Jugo de toronja, botella
3 Aurora 3 Quebec 3 Jugo de naranja, cartón
4 Beatriz 4 Barcelona 4 Leche entera, cartón
5 BelGioso 5 Milán 5 Leche descremada, cartón
6 Lalita 6 Boston
7 Barataria 7 San Francisco
8 River 8 Nueva York
9 MengNiu 9 Pekín
10 MooVing 10 Shanghái
11 Juma 11 Dubai
12 Buenos Aires
13 Sao Paulo
14 Rio de Janeiro

Oportunidades para Aprender

Quien participe en un ejercicio de simulación, aprenderá como:steve

  • estimar la demanda de un producto en el mercado internacional;
  • diseñar una estrategia de precios global;
  • diseñar una estrategia de mercado global;
  • distribuir recursos financieros en varios países;
  • implementar una estrategia de inversión global;
  • como proteger a una empresa de riesgos asociados a la naturaleza de los productos;
  • identificar y corregir cuellos de botella en una cadena de suministros de materias primas;
  • preparar un plan de negocios;
  • analizar los estados financieros de una empresa multinacional;
  • evaluar la estrategia de una empresa multinacional;
  • evaluar el proceso de creación de valor de una multinacional.

Compañías, Mercados, y Productos

dairy_productsEn el mercado digital de la simulación hay once compañías, que pueden operar hasta en catorce mercados internacionales, y producir y distribuir hasta cinco productos en cada mercado. Ver Tabla 1.

Decisión de Ventas

La determinan ambos, el volumen de ventas, medido en botellas o cartones y el precio, en dólares, de cada producto, como se muestra en la Tabla 4.

Para estimar el volumen de ventas, el manual provee información de mercado en la Tabla 2, que incluye información sobre el tamaño de la población, el ingreso per cápita, y la distribución de la población en tres grupos de edades.

Tabla 2
Información de Mercado
Ciudad Población Ingreso per Cápita 01-14 años 15 - 64 años 65 + años
Phoenix 4,398,762 $36,833 0.16 0.67 0.17
Ciudad de México 21,600,000 $14,900 0.28 0.67 0.05
Quebec 8,155,334 $44,847 0.18 0.69 0.13
Barcelona 5,357,422 $29,787 0.14 0.68 0.18
Milán 8,123,020 $36,600 0.16 0.77 0.07
Boston 4,684,299 $58,000 0.24 0.66 0.10
San Francisco 4,516,276 $62,300 0.08 0.82 0.10
Nueva York 19,949,502 $52,800 0.26 0.60 0.12
Beijing 21,148,000 $12,447 0.14 0.78 0.08
Shanghái 26,750,000 $12,874 0.12 0.76 0.12

Dubái

2,298,000 $37,392 0.22 0.76 0.02
Buenos Aires 12,801,364 $10,300 0.25 0.64 0.11
Sao Paulo 21,200,000 $7,600 0.23 0.64 0.13
Rio de Janeiro 11,973,505 $20,851 0.23 0.64 0.13
Fuente: United Nations, UNdata, Country Profile. Consultada marzo 28, 2016

También hay información sobre el consumo per cápita (o por persona), misma, que se presenta en la Tabla 3, en término de número de botellas o cartones que consume una persona en un año.

El volumen de ventas es una función del consumo per cápita, el tamaño de la población, y la participación de mercado que se planea obtener. La última variable la determina el equipo gerencial.

Para evaluar la participación de mercado, es necesario: 1) definir el período de análisis,que en el caso de la simulación es un año. 2) estimar las ventas anticipadas de la compañía en el período. 3) identificar las ventas totales de la industria en la que opera la empresa. Y 4) dividir el ingreso por ventas de la empresa por los ingresos totales de la industria. Consultar, S. Nickolas, Investopedia, How do I determine a particular company's market share?

Tabla 3
Consumo per Cápita Anual
Jugos Leche
Naranja Toronja Entera Descremada
Ciudad botella cartón botella cartón cartón
Phoenix 5.20 11.90 3.96 20.28 20.40
Cd de México 7.20 6.80 2.70 8.16

14.80

Quebec 5.00 11.70 2.58 10.10 27.00
Barcelona 4.50 10.50 3.05 11.00 29.00
Milán 4.50 10.50 3.05 11.00 18.20
Boston 5.20 11.90 3.96 20.28 20.40
San Francisco 5.20 11.90 3.96 20.28 20.40
Nueva York 5.20 11.90 3.96 20.28 20.40
Pekín 0.37 0.3 2.95 2.50 6.50
Shanghái 0.37 0.3 2.95 2.50 6.50

Dubái

7.50

10.00 9.00 11.50 13.10
Buenos Aires 2.70 9.30 2.94 6.30 17.70
Sao Paulo 2.40 9.60 3.96 8.50 22.50
Rio de Janeiro 2.40 9.60 3.96 8.50 22.50
Fuente: Wikipedia, List of countries by milk consumption per capita. Consultada marzo 30, 2016.
statista, Per capita consumption of fruit juices and nectar worldwide in 2012 and 2013, by country (in liters). Consultada marzo 30, 2016.

Para estimar el precio de venta, una compañía tiene que considerar dos factores: 1) el costo por unidad de sus productos, y 2) el sobreprecio deseado con respecto al costo unitario de cada producto, que debe ser realista. Por ejemplo, 10 o 20 por ciento. Para mayores detalles consultar C. McBride, How Do You Calculate a Sales Price?.

Para estimar el costo de producción es necesario considerar costos fijos y variables.

Los costos fijos son gastos que se mantienen sin cambio aunque se modifique el nivel de producción. La Tabla 9, los describe como porcentaje de los costos variables, o directos.

Los costos variables incluyen gastos que aumentan o disminuyen con el nivel de producción. Sus principales componentes son los costos directos en mano de obra, asi como los costos de botellas y cartones que se muestran en la Tabla 7), y materiales (ver Tabla 8).

Los costos directos de mano de obra incluyen salarios de ambos, técnicos y operadores, y el número de cada uno de ellos requeridos en un turno. Si una empresa opera una línea de producción dos turnos, el costo directo de mano de obra y materiales, se tiene que duplicar. La Tabla 6 muestra los requerimientos de mano de obra en un turno. Los salarios de técnicos y operarios se listan en la Tabla 7. Los costos directos de materiales son iguales a la suma de los costos de botellas, cartones, y materias primas.

Costo por unidad = (costo variable + costo fijo) / volumen de ventas

El costo por unidad es equivalente al punto de equilibrio (break-even point) o el precio mínimo al que se puede vender un producto sin incurrir en pérdidas. Consultar K. Rogers, Demand Media, How to Determine the Unit Cost of Production.

El precio de venta se estima de la siguiente manera:

Precio de venta = costo por unidad + margen de utilidad (mark up)

El margen de utilidad indica cuanto se gana de la venta de un producto, con relación al costo directo por unidad. Se puede expresar en términos absolutos, por ejemplo, $2 dólares, o como porcentaje, por ejemplo, 10 por ciento. El margen de utilidad aplicado al costo por unidad es diferente del ingreso neto (EAT), o utilidad, incluido en el estado de pérdidas y ganancias, ya que la utilidad informa de cuánto gana una compañía con relación al ingreso por ventas, durante un periodo contable.

Decisión de Publicidad

Es igual al valor en dólares asignado por el equipo gerencial para promover, en radio o televisión, uno u otro, los productos de la empresa. Otras industrias presentan razones similares. Walt-Mart asigna 0.4 por ciento del ingreso por ventas, Target casi 2 por ciento, Best Buy 3 por ciento, y otra empresa orientada a un mercado más exclusivo, como Macy's, 5 por ciento. Ver S. McKee, What Should You Spend on Advertising?.

De manera similar, los productores de automóviles asignan de 2.5 a 3.5 por ciento de los ingresos por venta, de licores 5.5 a 7.5 por ciento, y los de bienes empacados de 4 a 10 por ciento. Otros analistas sugieren gastar en promoción y publicidad alrededor de 3 por ciento. Ver Tabla 9. Sin embargo, el monto de la inversión en promoción y publicidad la determina el equipo gerencial, como parte de su responsabilidad en el manejo de la empresa.

Decisión de Crédito

Es el valor en dólares requerido para financiar la inversión en planta y equipo. Para estimarla se debe considerar: 1) la dotación inicial de recursos financieros (capital social) de $125 millones de dólares, 2) los precios de las líneas de producción, y el número que se requiere de ellas, para cumplir con el volumen de ventas, y 3) los precios de las plantas por producto, listados en la Tabla 5.

Decisión de Inversión

Es igual al número de líneas de producción que se deben comprar, así como el número de turnos que se deben operar para cumplir con el programa de ventas. Para tomar una decisión razonable se debe considerar:

  • las demandas de los productos, por año;
  • la productividad del equipo de producción, por año;
  • el número de turnos que hay que operar las líneas de producción para cumplir con el programa de ventas en un año; y
  • el número de horas que se puede operar en una línea de producción, por turno, en un año, que es igual a 2,000 horas, dado que una maquina se puede operar 8 horas por turno, 5 días a la semana, 50 semanas en un año.

Decisión de Seguros

Para proteger a los consumidores, gobiernos alrededor del mundo han aprobado leyes dirigidas a imponer multas considerables a empresas que promuevan y vendan productos defectuosos, o dañinos a la salud (product liability). Consultar K. Borch, Product Liability, Quality Control, and Insurance.

Para cumplir con esta importante regulación las compañías necesitan establecer un sistema estricto de control de calidad, y adquirir seguros para cubrir por riesgos contra la salud asociados al consumo de sus productos.

Las estadísticas de control de calidad, proveen información sobre la probabilidad de que un bien pudiera ser defectuoso. Esta probabilidad la usan las compañías de seguros para estimar premios que cubran adecuadamente los riesgos implícitos. Los seguros por unidad de producto se describen en la Tabla 10.

Si una compañía no asegura sus productos, no se venderán, aunque el precio sea adecuado, bajo la premisa de que la empresa no tendrá los recursos para compensar a los consumidores en el caso de que el producto resultara defectuoso.

Decisión de Materias Primas

Son las materias o substancias que se usan en la manufactura de un bien. A menudo se les identifica como mercancías (commodities), que se compran y venden en mercados de cambio o commodities exchanges. Ver, Investopedia, Raw Materials.

En la simulación, las materias primas más importantes son los jugos de naranja y toronja, y la leche, mismos, que se cotizan en litros. Ver Tabla 8.

Los cinco productores de leche más importante del mundo son India, Estados Unidos, China, Pakistán, y Brasil. Ver, Food and Agriculture Organization of the United Nations (FAO), Dairy production and products.

Los de jugo de naranja son Brasil, que produce mas de 50 por ciento de la oferta mundial seguido Estados Unidos, y México. Consultar index mundi, Orange Juice Production by Country

Para estimar cuanto comprar de materias primas, las compañías deben considerar:

  • el precio de las materias primas;
  • el contenido de una botella o un cartón, y;
  • el volumen de ventas.

Si una compañía carece de materias primas para cumplir con el programa de ventas, este programa, no podrá ejecutarse, bajo la presunción de que la empresa no dispondrá de las materias primas para cumplir con el contrato de venta.

Plan de Negocios, Ejemplo

El plan de negocios presentado en la Tabla 4, describe las seis decisiones que se deben incluirse en este documento.

El precio de venta del producto 1 (jugo de naranja, botella) en dólares, por ejemplo, $2.43.

Los programas de publicidad, crédito, seguros, y materias primas están expresados en miles de dólares. Los gastos de publicidad son igual a $2 millones de dólares, el crédito $13 millones dólares, y la compra de materias primas son $1.4 millones de dólares.

El volumen de ventas esta expresado en miles de unidades, por ejemplo, 1 millón de botellas de jugo de naranja.

La inversión esta expresada en el número de líneas de producción y turnos, por ejemplo, 1 línea para producir botellas de jugo de naranja, que se operará en dos turnos.

Es importante hacer notar, que el ejemplo incluido en la Tabla 4, está diseñado, solamente, para describir la información que debe incluirse en un plan de negocios. Y no intenta mostrar un plan de negocios optimo, o consistente.

Tabla 4
Plan de Negocios, Compañía 5, Ciudad 3
Decisiones
Producto Ventas

Publicidad

Crédito Inversión Seguros

Materias Primas

ID Volumen (000) Precio ($ 000) ($ 000) Línea Turnos ($ 000) ($ 000)
1 1,000 $2.43 $2,000 $13,000 1 2 $176 $1,400
2 7,200 $1.71 1 3 $91 $400
3 6,000 $2.29 2 2 $412 $3,000
4 11,000 $2.36 1 1 $355 $2,710
5 7,000 $1.83 3 3 $950 $5,300

Si el plan de negocios está bien diseñado, y cumple con todas las limitaciones en cada decisión, el Simulator, en representación de cada empresa:

  • estima and paga los gastos de inversión en planta, en cada subsidiaria;
  • contrata y paga los sueldos y salarios de empleados y obreros;
  • estima y paga el costo de las botellas y cartones;
  • prepara los estados financieros.
Tabla 5
  Precios de Planta y Equipo ($,000)
Planta Equipo
Naranja Toronja Leche Producción
Ciudad botella cartón botella cartón cartón botella cartón
Phoenix $6,800 $5,000 $17,200 $23,200 $23,400 $2,500 $4,225
Cd. de México $33,800 $11,700 $34,800 $33,200 $60,300 $2,500 $4,225
Quebec $14,400 $7,125 $36,600 $28,600 $76,500 $2,500 $4,225
Barcelona $9,000 $5,900 $23,225 $22,240 $58,600 $2,500 $4,225
Milán $14,000 $9,000 $35,600 $21,000 $56,400 $2,500 $4,225
Boston $7,700 $5,500 $18,900 $25,700 $25,800 $2,500 $4,225
San Francisco $7,450 $5,300 $18,400 $25,000 $25,100 $2,500 $4,225
Nueva York $33,000 $23,600 $81,400 $110,700 $111,400 $2,500 $4,225
Pekín $3,400 $25,400 $3,000 $29,900 $77,600 $2,500 $4,225
Shanghái $4,250 $32,150 $3,800 $37,800 $98,300 $2,500 $4,225

Dubái

$7,700 $8,400 $11,000 $15,300 $17,400 $2,500 $4,225
Buenos Aires $3,500 $3,600 $13,300 $9,400 $26,500 $2,500 $4,225
Sao Paulo $6,700 $10,400 $30,000 $23,300 $61,600 $2,500 $4,225
Rio de Janeiro $3,800 $5,900 $16,900 $13,100 $34,800 $2,500 $4,225
Fuente: Industrial System Research, Manufacturing and Investment Around the World: an International Survey of Factors Affecting Growth and Performance. Consultada marzo 29, 2016.
Alibaba. com, price mdf production line. Consultada abril 11, 2016.

El equipo y la planta se deprecian, en 5 y 30 años respectivamente. La contabilidad considera la depreciación como un gasto, mientras que las finanzas, perciben a la depreciación como un gasto que retorna a la caja registradora de una empresa en la forma de un influjo de efectivo al final del periodo contable.

Tabla 6
Equipo, Productividad, y Mano de Obra
Línea Producto/hr Técnico Operador
Naranja botella 960 1 6
Toronja botella 960 1 4
Naranja cartón 1,850 1 6
Leche entera cartón 1,850 1 4
Leche descremada, cartón 1,850 1 8
Fuente: Alibaba. com, price mdf production line. Consultada abril 11, 2006.

Estado de Pérdidas y Ganancias

Un estado de pérdidas o ganancias mide el comportamiento financiero de una empresa en un periodo específico de tiempo, por ejemplo, un año. Y ofrece una síntesis de como un negocio incurre en ingresos y gastos a través de actividades relacionadas con la operación, o pasivas.

El primer concepto del estado de pérdidas o ganancias es el ingreso por ventas. Ver Tabla 11.

El segundo concepto es el costo de los bienes vendidos. Incluye gastos en material de empacado (botellas y cartones). Una botella cuesta $0.1 y un cartón $0.30 en cualquier mercado. Así como los salarios de técnicos y operarios que se muestran en la Tabla 7, así como los costos de las materias primas. Ver Tabla 8.

Tabla 7
  Salarios/Hora
Ciudad Técnico Operador
Phoenix $35.67 $24.97
Cd de México $6.36 $4.46
Quebec $36.59 $25.61
Barcelona $26.83 $18.78
Milán $34.18 $23.93
Boston $35.67 $24.97
San Francisco $35.67 $28.00
Nueva York $35.67 $29.40
Pekín $5.50 $3.80

Shanghái

$6.30 $4.10

Dubái

$9.45 $7.00
Buenos Aires $18.87 $13.20
Sao Paulo $12.00 $8.40
Rio de Janeiro $11.20 $8.10
Fuente: Bureau of Labor Statistics (BLS), International Comparisons of Hourly Compensation Costs in Manufacturing, 2012. Consultada abril 13, 2016.

Un tercer concepto es el de gastos de ventas y administración. Incluye los sueldos de gerentes, y personal administrativo, gastos en contabilidad y tecnología, papelería y gastos de oficina, renta o pago de hipoteca, seguros, y gastos en promoción y publicidad.

Tabla 8
Precios, Materias Primas (por litro)
  Jugo  
Ciudad Naranja Toronja Leche
Phoenix $0.95 $0.91 $0.67
Cd de México $0.98 $0.96 $0.72
Quebec $1.03 $1.02 $0.90
Barcelona $0.89 $0.86 $0.77
Milán $0.89 $0.86 $0.77
Boston $0.95 $0.91 $0.67
San Francisco $0.95 $0.91 $0.67
Nueva York $0.95 $0.91 $0.67
Pekín $1.70 $1.67 $2.13
Shanghái $1.70 $1.67 $2.13

Dubái

$1.01

$0.98

$1.27
Buenos Aires $0.94 $0.91 $1.00
Sao Paulo $0.90 $0.87 $0.75
Rio de Janeiro $0.90 $0.87 $0.75
Fuente: Dairy Herd, 2015 milk prices now looking more like 2013, 2011. Consultada abril 9, 2016.

Los gastos de administración se consideran costos fijos (overhead), que son costos que se mantienen constantes si una empresa produce 100, o 1,000,000 de unidades. Sin embargo, los costos fijos por unidad (costos fijos/producción), declinan, continuamente, con el incremento en la producción. La proporción de estos costos con respecto al costo por unidad se describen en la Tabla 9.

Tabla 9
Costos Fijos (Overhead) % del costo variable
Staffing 13.0
Rent and Mortgage 8.5
Advertising 3.0
Administrative Costs 2.5
Supplies 2.3
Accounting and Technology 2.0
Total 31.3
Fuente: Accounting Coach, Controlling your retail business' overhead. Consultada diciembre 30, 2014.

Un cuarto concepto, es la depreciación. Se estima aplicando el método de depreciación en línea recta. Es igual al precio del activo, divido por su vida útil. Como se indicó anteriormente, la vida úutil de la maquinaria y planta son de 5 y 30 años respectivamente.

Ingreso de Operación

También se le conoce como ingreso antes del pago de intereses e impuestos (EBIT), con siglas en inglés. Y es igual a las utilidades después de deducir gastos de operación. Ver Tabla 11.

Ingreso de operación = ingreso por ventas - costo de los bienes vendidos - gastos de venta y administración - depreciación.

Ingreso Antes del Pago de Impuestos (EBT)

Este concepto es igual al ingreso de operación menos el pago de intereses.

Ingreso antes del pago de impuestos (EBT) = ingreso de operación - intereses

Ingreso Neto o Utilidad (EAT)

El último concepto del estado de pérdidas y ganancias es el ingreso neto o utilidad. También se le conoce como ingreso después del pago de impuestos o (EAT, siglas en inglés). Es igual al ingreso antes de impuestos menos el pago de impuestos. Para estimar los pagos de intereses e impuestos, el simulador aplica las tasas de interés e impuestos que se describen en la Tabla 10.

Ingreso neto = ingreso antes de impuestos - impuestos

Tabla 10
Tasas de Interés, e Impuestos, y Seguros
Tasas (%) ($/unidad)
Ciudad Crédito Hipotecas Impuestos Seguros
Phoenix 0.25 4.6 25.5 $0.05
Cd de México 3.0 7.5 19.0 $0.14
Quebec 7.5 3.5 33.5 $0.08
Barcelona 0.05 3.0 40.2 $0.05
Milán 0.05 3.0 40.2 $0.05
Boston 0.25 4.6 25.5 0.05
San Francisco 0.25 4.6 25.5 $0.08
Nueva York 0.25 4.6 25.5 $0.08
Pekín 5.35 7.0 25.0 $0.08
Shanghái 5.35 7.0 25.0 $0.14
Dubai 1.28 3.5 0.0 $0.14
Buenos Aires 20.52 9.0 35.0 $0.08
Sao Paulo 13.25 7.0 22.5 $0.06
Rio de Janeiro 13.25 7.0 22.5 $0.06
Fuente: Tax Database. Y OECDilibrary, Interest rates. Consultadas marzo 25, 2016.
Veracity, Product Liability Insurance. Consultada abril 12, 2016.

Una descripción completa del estado de pérdidas y ganancias, estimado con base en un plan de negocios diseñado con información incluida en el manual, se presenta en la Tabla 11

Tabla 11
Estado de Pérdidas y Ganancias ($,000)
Ingreso por ventas $223,648
Menos el costo de los bienes vendidos $133,899
Menos los gastos de ventas y administración $46,205
Menos depreciación $13,708
Ingreso de operación (EBIT) $29,835
Menos el pago de interés $6,628
Ingresos antes del pago de impuestos (EBT) $23,207
Impuestos $4,409
Ingreso neto $18,798
Nota: Existen diferencias por el redondeo de las cifras.

A este punto, conviene recapitular.

Tablas 1 - 11 proveen suficiente información para determinar: 1) volumen de ventas, 2) precios de compra y venta, 3) gasto en dólares en publicidad, 4) crédito (líneas de crédito e hipotecas), 5) inversión en equipo, 6) compra en dólares de materias primas, y 7) valor en dólares de seguros.

La estimación del estado de pérdidas y ganancias requiere que un plan de negocios cumpla con las siguientes restricciones:

1) precio de ventas de los productores<= precio de compra de los distribuidores;

El precio de compra de los distribuidores no se conoce, pero se puede estimar.

2) capital social (equity) + hipoteca + líneas de crédito + utilidades retenidas >= inversión en planta y equipo;

3) inventario de materias/precio de las materias primas x la capacidad en litros de una botella o un cartón) >= volumen de ventas;

4) El producto anual de las líneas de producción x número de turnos >= volumen de ventas;

5) seguros >= volumen de ventas x costo del seguro por unidad.

Balance General

Muestra la posición financiera de una compañía con respecto a activos, pasivos, y capital social en una fecha en particular, por ejemplo, al final del año fiscal.

Por el lado de los activos, muestra el valor en dólares del efectivo disponible después de comprar inventarios, y activos de corto plazo; inversión en planta y activos de largo plazo; y los activos totales.

El lado del pasivo describe el valor en dólares de la deuda de largo plazo, el capital contable, y la retención de utilidades.

Una descripción completa del balance general se muestra en la Tabla 12.

Tabla 12
Balance General
Activos ($, 000) Pasivos ($, 000)
Efectivo $32,506    
Inventarios $29    
Circulante $32,536 Circulante $0
    Deuda de Largo Plazo $88,404
    Pasivos Totales $88,404
Planta $173,800 Capital Social $125,000
Equipo $39,575 Acciones Comunes  
Menos Depreciación $13,708 Utilidades Retenidas $18,798
Activos Fijos $227,083 Capital Contable $143,798
Activos Totales $232,202 Pasivos Totales y Capital Contable $232,202
Nota: hay algunas diferencias en los totales debido al redondeo de cifras.
Fuente: Accounting Tools, Balance Sheet. Consultada abril 25, 2016.

Estado de Flujos de Efectivo

Informa sobre las entradas y salidas de flujo de efectivo en actividades de operación, inversión, y financiamiento durante un ciclo contable.

Muestra la liquidez que retiene la empresa al final de un periodo contable, para financiar las operaciones del siguiente ciclo. Un estado de flujos de efectivo consistente con los estados de pérdidas y ganancias, y balance general descritos anteriormente se presenta en la Tabla 13.

Tabla 13
Estado Consolidado de Flujos de Efectivo ($, 000)
Ingreso neto $18,798
Depreciación $13,708
Flujo de efectivo de la operación $32,506
Efectivo usado para la compra de propiedad, planta, y equipo
-$213,375
Compra o venta de otros activos $0
Flujo de efectivo de la inversión -$42,575
Adiciones (reducciones) de deuda de corto plazo $0
Adiciones (reducciones) de deuda de largo plazo $88,375
Pago de dividendos $0
Flujo de efectivo de las finanzas $88,375
Cambio neto del efectivo -$98,644

Fuente: Accounting Coach, Cash Flow Statement. Consultada julio 6, 2015.

Modelo de Crecimiento

Este modelo describe los factores que determinan el patrón de crecimiento corporativo, que, en gran medida, se debe a la habilidad de la empresa para:

  • aumentar el financiamiento externo (estructura de capital) medido por la razón de deuda a capital contable;
  • utilizar los activos que se poseen eficientemente, medido por la razón de ingreso por ventas a activos totales;
  • obtener un margen de utilidad consistente con el crecimiento de la empresa, medido por la razón utilidades a ingreso por ventas;
  • retener utilidades, definido por la razón utilidades retenidas a ingreso neto. La tasa de retención de utilidades es del 100 por ciento.

La tasa de crecimiento sustentable la estima el simulador aplicando la siguiente especificación:

Crecimiento Auto Sostenible = (pm x (1-d) x (1+L)) / (T-(pm x (1- d) x (1+L)))

donde:
pm es la tasa anticipada de utilidades,
d es la razón dividendo, que es igual al pago de dividendos sobre utilidades,
L es la razón deuda a capital contable, y
T es la razón de activos a ingreso por ventas.

Si alguna de las razones anteriores son inferiores a las que se requiere para mantener la tasa de crecimiento auto sostenido, entonces, es necesario aumentar uno o varios de los siguientes aspectos: 1) el capital contable, 2) las líneas de crédito bancario, 3) la eficiencia en el uso de los activos, o 4) el margen de utilidad. Ver Tabla 14. Y para mayores detalles, consultar, Wikipedia, Sustainable growth rate. Consultada, diciembre 5, 2013.

El modelo está basado en premisas, que tal vez no se materialicen. En ese caso, la utilidad del concepto es limitada. Sin embargo, a pesar de esta limitación, el modelo es útil, porque ofrece un panorama sobre las variables que importan, para mantener una empresa creciendo.

Tabla 14
Ciclo Comercial y Modelo Corporativo de Crecimiento (%)
Estructura de capital Rendimiento de activos Margen de utilidad Utilidades retenidas  
Deuda / capital contable Activos / ingreso por ventas Utilidades / ingreso por ventas Utilitades retenidas / utilidad Crecimiento sustentable
71 95 8 25 22
Fuente: R. C. Higgins, "How Much Growth a Firm Can Afford?", Financial Management Consultada, marzo 26, 2016.

Observaciones Concluyentes

Los ejemplos anteriormente descritos, solamente tienen el propósito de describir como se aplica la información incluida en el manual, para diseñar un plan de negocios, y explicar como procesa el simulador la información incluida en el plan de negocios para estimar estados financieros.

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